„Zła obecność”, czyli kilka słów o prezenteizmie

„Być albo nie być” – zastanawiał się Hamlet. Jan Kochanowski z kolei kreślił obraz miejsca, w którym czuć pustkę mimo obecności wielu osób, pisząc w Trenie VIII „pełno nas, a jakoby nikogo nie było”. 

W języku potocznym natomiast niejednokrotnie mówimy o bujaniu w obłokach czy myśleniu o niebieskich migdałach. Wszystkie te metafory mają wspólny mianownik, jakim jest obecność w konkretnej przestrzeni przy jednoczesnej niezdolności wykonywaniu swoich zadań. Oto definicja prezenteizmu w skrócie.

Zaraźliwa (nie)obecność

Prezenteizm jest pojęciem stosunkowo nowym, które swoją karierę zaczęło robić po wielkim kryzysie gospodarczym z początku XXI wieku. Zjawisko kryjące się pod tym terminem ma w istocie niejedno oblicze. Na poziomie podstawowym odnosi się do niedyspozycji zdrowotnej pracownika, pomimo której stawia się on w miejscu pracy, nie chcąc skorzystać ze zwolnienia lekarskiego. Ale nie jest to bynajmniej jedyne wyjaśnienie. Możemy bowiem mówić także o prezenteizmie jako nieefektywnym spędzaniu czasu przeznaczonego na pracę w miejscu jej wykonywania. W praktyce jesteśmy więc w firmie, jednak zamiast przystąpić do realizacji planowych działań, robimy wszystko, by ich nie realizować. Na przykład korzystając nadmiernie często z przerw, rozmawiając przez telefon, przeglądając portale społecznościowe, „wyskakując” na moment gdzieś do miasta, by załatwić „pilne” sprawy.

Oba te oblicza prezenteizmu, a więc to ściśle związane ze stanem zdrowia, jak i to dotyczące permanentnego unikania obowiązków, dotyczą kondycji psychofizycznej człowieka. Nieleczone infekcje mogą przerodzić się w stany znacznie bardziej poważne, wymagające długotrwałego zwolnienia lekarskiego. Przebywanie osoby chorej wśród innych to także niebezpieczeństwo zarażenia większej liczby osób, a tym samym narażenie firmy na zbiorowe absencje, co jedynie potęguje straty.

Według badań cytowanych przez magazyn „Forbes”, efektywność osoby chorej spada nawet o 40% [1]. Jeśli więc wyobrazimy sobie, że dodatkowym skutkiem przebywania takiego pracownika wśród innych będzie zarażenie na przykład czterech kolejnych osób wirusem, zsumowane koszty spadku efektywności tej grupy – nawet przy obecności każdego z jej członków, będą równe uszczupleniu zespołu o dwie osoby (5 x 40% = 200%). I to jest scenariusz najbardziej optymistyczny. Można bowiem realistycznie przyjąć, że pracownicy zarażeni nie należą do tych, którzy trwają na posterunku mimo złej kondycji zdrowotnej. Wówczas liczba absencji rośnie.

Druga strona prezenteizmu, a więc unikanie obowiązków mimo obecności, także można uznać za niebezpieczną dla większego grona. Jak doskonale wiemy nastrój bywa „zaraźliwy”, co zawdzięczamy grupie neuronów lustrzanych odpowiedzialnych za zdolność odzwierciedlania stanów emocjonalnych innych osób. Dzięki nim potrafimy wczuć się w sytuację innego człowieka, okazać mu współczucie lub cieszyć się z nim z jego sukcesu. Ale jednocześnie stajemy się podatni na cudze „humory”, ulegając niekiedy atmosferze pesymizmu i bierności, mimo, że nie znajduje to uzasadnienia w racjonalnych argumentach. Słysząc jednak nieustanne narzekania oraz obserwując manifestacyjne ignorowanie przypisanych zadań, możemy dojść do wniosku, że istotnie – nadmierny wysiłek nie ma większego sensu, skoro inni mogą pozwolić sobie na całkowite lekceważenie obowiązków. Myśl, która wyłania się z tych refleksji jest następująca: prezenteizm to łatwo roznoszący się wirus, z którym firmy coraz częściej będą musiały sobie radzić.

Ludzie niezastępowalni

Prezenteizm może także wynikać z nadmiernego poczucia odpowiedzialności, co często charakteryzuje pracowników ochrony zdrowia. Lekceważąc czasem sygnały dobiegające z organizmu, stawiają się przepisowo w pracy będąc przekonanymi, że ich zawód obarczony jest szczególnym rodzajem odpowiedzialności, uniemożliwiającej wzięcie wolnego. Troszcząc się o zdrowie i życie innych ludzi łatwo dojść do wniosku, że bez nas wartości te są zagrożone i głos sumienia nakazuje poświęcić swoje dobro na rzecz dobra pacjenta. Niekiedy konsekwencje takiego myślenia bywają tragiczne – jak choćby zgon po kilkudziesięciu godzinach dyżuru.

Mniej tragicznym, choć także niebezpiecznym efektem poczucia nadmiernej odpowiedzialności i lekceważenia swoich potrzeb, jest wypalenie zawodowe, na które szczególnie narażone są osoby na co dzień pomagające innym.

Warto zastanowić się, z czego prezenteizm wynika. Najbardziej podstawową przyczyną może być lęk o utratę pracy. Uwidacznia się on szczególnie w obliczu kryzysu gospodarczego i rosnącego bezrobocia. Mając do czynienia z realiami, w których na jedno miejsce pracy miejsce czeka kolejka zainteresowanych zrobimy niewątpliwie wiele, by zachować swoją posadę. Udajemy wówczas ludzi z żelaza, odpornych na wszelkie choroby, zawsze dyspozycyjnych i nieustannie gotowych do pracy. Taka strategia może przynieść opłakane skutki. Pomijając już wspomniane wyżej kwestie efektywności, trzeba podkreślić możliwe powikłania zdrowotne. Nietrudno bowiem wyobrazić sobie przejście od lekceważonych objawów przeziębienia do coraz ostrzejszych stanów zapalnych, których finałem okaże się przewlekła, trudna do opanowania choroba. I tu nasz prezenteizm będzie zmuszony skapitulować, odcinając nas od pracy na tygodnie.

Inna z przyczyn wiąże się z przekonaniem o byciu niezastępowalnym. Bywa to czasem domeną menedżerów, którzy nie dostrzegają wkładu członków swojego zespołu w realizację celów lub też wychodzą z założenia, że spośród całej załogi to właśnie oni znają się na danym fachu najlepiej. Oczywiście, poczucie bycia ważną częścią organizacji jest niezwykle istotne – odpowiada wszak wprost na potrzeby przynależności ujęte w hierarchii Abrahama Maslowa. Zakładanie jednak, że bez naszej obecności, inni zupełnie sobie nie poradzą, może prowadzić do nadmiernego poczucia odpowiedzialności, a nawet symptomów egocentryzmu.

Inna rzecz to presja otoczenia oraz nieustanna świadomość bycia ocenianym. Jednym z argumentów, które często przy okazji rozważań nad prezenteizmem się pojawiają, jest podejrzliwość, z jaką przełożeni podchodzą do zwolnień lekarskiej. Zjawisko wyłudzania zwolnienia nie należy bowiem do rzadkich, choć obecnie ma ono miejsce zdecydowanie rzadziej, aniżeli jeszcze kilka lat temu. Według danych ZUS, w 2018 roku wydano w Polsce niemal 20 milionów zwolnień lekarskich, co w porównaniu do lat poprzednich stanowiło spadek [2]. Do najczęstszych powodów zwolnień należą choroby układu oddechowego, urazy i zatrucia oraz ciąża i poród. Okazuje się również, że coraz częściej Polacy wolą zapobiegać. Na dodatkowe ubezpieczenia zdrowotne w 2018 roku wydaliśmy więcej o blisko 20%, aniżeli w roku poprzednim.

Trzeba podkreślić, że sygnalizowanie przez przełożonych braku szczególnej akceptacji dla zwolnień może działać niczym miecz obosieczny. Pracownik obecny mimo choroby jest po pierwsze nieefektywny, po drugie zaś stanowi realne zagrożenie dla zdrowia pozostałych członków zespołu. Ta pozorna oszczędność polegająca na obecności bez względu na wszystko, może więc bardzo szybko przerodzić się w zauważalną stratę.

Czy się stoi, czy się leży…

Wydaje się, że walka z prezenteizmem stanowi jedno z kluczowych wyzwań stojących aktualnie przed menedżerami. Widać tu doskonale, jak istotne w pracy na stanowisku kierowniczym są tzw. kompetencje miękkie, wśród których znajduje się także choćby elementarna wiedza psychologiczna. Najbardziej podstawową kompetencją jest zdrowa komunikacja. Pozornie może się wydawać, że sztuka porozumiewania się nie stanowi szczególnego wyzwania. Nic jednak bardziej mylnego. Nasza komunikacja obfituje w podstawowe błędy, które stają źródłem nieporozumień i generatorem barier. Zamiast mówić o cechach czy działaniach, mówimy o osobach, do których one należą, zamiast oceniać pracę, oceniamy pracownika, zamiast opierać się na danych, generalizujemy, rzadko mówimy sobie komplementy i podkreślamy to, ile znaczy dla nas współpraca z innymi. Dlatego właśnie komunikacja jest absolutnym fundamentem przeciwdziałania prezenteizmowi.

Jeżeli pracownik ma poczucie bycia docenianym, wzrasta jego samoocena oraz chęć działania. Czuje się ważny, potrzebny i sprawczy. A tym samym rzadziej unika obowiązków, bo przecież wykonuje je znakomicie. Zdrowa komunikacja dotyczy także przejrzystości reguł. Mając świadomość ścieżki awansów, systemu premii, nagród czy możliwości rozwoju – równych dla wszystkich, pracownik rzadziej popada w obojętność wobec miejsca zatrudnienia. Jest ono bowiem dla niego środowiskiem wzrostu, nie zaś areną dla zawodników o nierównych szansach.

Będąc godziwie wynagradzanym za swoją pracę, ma także poczucie opłacalności wkładanych w swoje obowiązki wysiłków, co stanowi antytezę znanego z PRLu powiedzenia „czy się stoi, czy się leży, dwa tysiące się należy”. No i rzecz podstawowa – tym, co prezenteizmowi sprzyja, jest wspomniana już podejrzliwość przełożonych wobec zwolnień lekarskich. Jeżeli założymy z góry, że pracownicy są niechętni do wykonywania swoich obowiązków i traktują swoje zajęcia jako zło konieczne, będziemy niesprawiedliwie doszukiwać się w każdym ich działaniu złych intencji. Taką postawę określił Douglas McGregor mianem „Teorii X”. Przeciwieństwem tego stanowiska była „Teoria Y”, zgodnie z którą zarząd uważa, że ludzie z natury są chętni do pracy, mają ambicje, pragnienie rozwoju i kreatywność. Dlatego warto powierzyć im kolejne obszary odpowiedzialności, które w tradycyjnych przedsiębiorstwach zarezerwowane są dla kadry kierowniczej.

Z obu stron po równo

Przełożony, który przeciwdziała prezenteizmowi powinien podkreślać znaczenie wykonywanej przez swoją załogę pracy. Każdy człowiek pragnie bowiem mieć poczucie istotności podejmowanych przez siebie działań. Podkreślanie znaczenia wykonywanej pracy jest zadaniem do stałej realizacji. Nikt nie chce podejmować wysiłków na darmo czy zajmować się sprawami trywialnymi. Mamy w sobie naturalną potrzebę bycia przydatnymi. Kiedy jednak zaczyna dominować w nas poczucie bezowocności swoich starań i bezużyteczności codziennych trudów, naturalnym wyjściem okaże się nieefektywna obecność po to jedynie, by odebrać comiesięczną pensję.

W tym świetle idea work-life balance, a więc równowagi między życiem osobistym a zawodowym, zdaje się być szczególnie istotna. Nie ma jednego wyznacznika utrzymania takiej harmonii. Ale niezbędna jest tutaj samoświadomość, nad której poszerzaniem należy nieustannie pracować. Warto przyglądać się samemu sobie, by dostrzec to, co wspomnianej równowadze szkodzi. Z opublikowanych przez „Puls HR” badań wynika, że zachowanie równowagi między życiem osobistym a zawodowym jest istotne jedynie dla niespełna 15% Polaków – pięciokrotnie mniej niż dla przeciętnego mieszkańca Europy Zachodniej [3].

W przeciwdziałaniu nieefektywności wykonywanych obowiązków moglibyśmy wziąć przykład z Amerykanów. Już w pierwszych latach po II wojnie światowej dostrzegli bowiem wagę potrzeb psychospołecznych pracowników. Do głównych problemów, z którymi borykały się przedsiębiorstwa należały absencje oraz wypadki w czasie pracy spowodowane często nadmiernym stresem. Aby przeciwdziałać obu tym zjawiskom zaczęto opracowywać programy wsparcia pracowników (ang. Employee Assistance Programs), w ramach których świadczono różnorodne formy pomocy – poczynając od kwestii socjalnych, a na trudnościach emocjonalnych kończąc. Amerykańscy badacze zarządzania zwrócili wówczas baczną uwagę na podmiotowość pracownika i brak skuteczności zarządzania przy pomocy „kija i marchewki”. Obecnie programy tego rodzaju stanowią nieodłączny element pejzażu amerykańskich przedsiębiorstw.

Być uważniej

Przeciwieństwem prezenteizmu wydaje się uważność. Dotyczy ona zarówno przełożonego, który powinien z troską obserwować swoich współpracowników, jak i tych ostatnich w odniesieniu do samych siebie. Dobro organizacji pochodzi od dobra ludzi ją tworzących. Pracownicy zdrowi, świadomi swoich potrzeb i doceniani, to pracownicy efektywni, będący siłą napędową swoich przedsiębiorstw. Menedżer, który z zainteresowaniem wsłuchuje się w potrzeby zespołu to lider z krwi i kości. Jest nie tylko kierownikiem, ale też przewodnikiem, mającym świadomość wartości, jaką stanowi jego załoga.

dr n. o zdr. Adam Zemełka

Bibliografia: